„Farmer”: Nowa fabryka firmy Samasz została w Zabłudowie uruchomiona stosunkowo niedawno, bo w 2018 r. Czy już wtedy – budując nowy zakład – myśleliście o jak największym czy wręcz kompleksowym wyposażeniu jej w systemy automatycznej produkcji w duchu Przemysłu 4.0?

Leszek Szulc, dyrektor produkcji w firmie Samasz: Za półtora roku Samasz będzie obchodził 40-lecie działalności. Natomiast decyzja o budowie fabryki w Zabłudowie została podjęta w 2015 r. Wtedy to nastąpił zakup działek, wybór generalnego wykonawcy i rozpoczęła się budowa. Od 2018 r. jesteśmy już w nowej siedzibie.

Odpowiadając na pytanie: tak, już na etapie planów fabryki myśleliśmy o koncepcji Przemysłu 4.0, która jeszcze wtedy nie była dość popularna, ponieważ było to po ok. 4 latach po ogłoszeniu jej w Niemczech. Niemniej już o tym myśleliśmy. Na pewno bardzo poważnie rozważaliśmy wdrożenie automatyzacji i połączenie tego z systemami informatycznymi. Już w tamtym okresie mieliśmy wdrożony do produkcji system MES, czyli stały już komputery, a pracownicy produkcyjni widzieli wyświetlane z systemu nadrzędnego zlecenia produkcyjne i następnie raportowali to bezpośrednio w hali produkcyjnej. 

Przy budowie nowego zakładu i projektowaniu technologii oczywiście większość z nich została przeniesiona ze starych zakładów zlokalizowanych przy ulicy Kombatantów i Trawiastej w Białymstoku. Nową inwestycją – taką, którą mógłbym wpisać w trend automatyzacji, była malarnia automatyczna otwarta wraz z nowym zakładem. Powstanie tej linii było wymuszone dwoma aspektami. Pierwszy był taki, że obecna wówczas malarnia nie miała już wystarczających mocy przerobowych i chcieliśmy zwiększyć wydajność, a drugim aspektem był fakt, że chcieliśmy podnieść jakość produkowanych wyrobów. Zrobiliśmy bardzo duży krok do przodu, bo zaprojektowaliśmy linię malarską w pełni zautomatyzowaną, gdzie proces chemicznego przygotowania powierzchni, a następnie malowania kataforycznego i proszkowego był zarządzany jednym systemem i na jednym podwieszonym transporcie Power & Free. Chodzi to w cyklu 6-minutowym. 

Linię projektowaliśmy z zapasem, jeśli chodzi o potrzeby rozwojowe. Już po 2 latach od uruchomienia linii dokupiliśmy automatyczną komorę do obróbki strumieniowo-ściernej i wpięliśmy ją w całą linię, wydłużając transport P&F. Dzięki temu uzyskaliśmy kompleksową instalację do zabezpieczenia antykorozyjnego i UV, która jest zarządzana jednym, tym samym systemem. Na linii malarskiej odbywa się więc wszystko automatycznie. Rola pracowników ogranicza się właściwie do funkcji kontrolnych.

Czyli nowa linia malarska była wówczas główną innowacją wprowadzoną wraz z otwarciem nowego zakładu. Jakie wnioski można wyciągnąć z jej wdrożenia?

Tak naprawdę przeskoczyliśmy na zupełnie nowy poziom, jeśli chodzi o jakość produkowanych wyrobów. Wcześniej odporność antykorozyjna naszych maszyn była na poziomie 450 h w komorze solnej. Poprzez zastosowanie nowej linii malarskiej weszliśmy na poziom „automotivu”, czyli 1200 h, a nawet więcej, w zależności od detalu.

Z drugiej strony dzięki nowej malarni proces malowania stał się zdecydowanie bardziej wydajny i powtarzalny. Jesteśmy spokojni o jakość. Tak naprawdę automatyzacja malowania dała nam wysoką jakość, powtarzalność i stabilność procesu.

Czy wyniknęły z tego też oszczędności, na przykład jeśli chodzi o ilość zużywanych lakierów?

Na pewno tak. Wcześniej wszystko było malowane ręcznie. Operator mógł tej farby zużyć w niektórych miejscach więcej. Automatyzacja wyeliminowała też w dużej mierze prace logistyczne. Mówi się, że logistyka nie daje jako takiej wartości dodanej podczas wykonywania produktu, ale wiadomo, że to trzeba robić. Obecnie transport Power & Free zajmuje ok. 1 km i na tym odcinku nie musimy niczego zdejmować i zawieszać ponownie, czyli pracownicy mają mniej pracy logistycznej i przez to generowane są oszczędności.

Jakie inne nowe potrzeby pojawiły się w zakresie automatyzacji i robotyzacji?

Przez niemal 40 lat działalności co roku mocno inwestowaliśmy. Na początku były to maszyny obsługiwane manualnie, potem sterowane numerycznie. W 2013 r. kupiliśmy pierwszy robot spawalniczy, a kolejne dwa w 2014 r. I tu widzieliśmy duży potencjał w automatyzacji procesów. Proces spawania jest ciężki i – można powiedzieć – skomplikowany. Dlatego kiedy zwiększał nam się wolumen tych samych wyrobów, mogliśmy sobie pozwolić na kolejne roboty i tę robotyzację rozwijaliśmy. 

Dzisiaj mamy 7 robotów spawalniczych, a w ciągu najbliższych 3 miesięcy pojawią się 2 kolejne, czyli do końca roku będziemy mieli 9. Podobnie jak w przypadku malarni roboty spawalnicze wpłynęły na wydajność oraz jakość i powtarzalność procesów.

Czy między robotami zakupionymi prawie 10 lat temu a tymi, które są instalowane dzisiaj, widać postęp w możliwościach czy jakości wykonywanej przez nie pracy?

Oczywiście, tak. Same ramiona robotów nie różnią się znacząco. Bardziej chodzi o systemy sterowania i ich oprogramowanie; oczywiście, to wszystko zdecydowanie poszło do przodu. Programowanie jest dużo łatwiejsze, szybsze i bardziej intuicyjne. 

Duża rola jest też w cobotach, czyli robotach współpracujących z ludźmi i tutaj przeskok jest ogromny i widać duży potencjał w tej gałęzi przemysłu. Obecnie nie mamy jeszcze żadnego cobota, ale jest to w naszych planach, choć nie w najbliższej perspektywie.

Ogromny przeskok widać w technologii laserowej. Lasery są obecne w naszej fabryce od 2005 r. i widzimy, jak ta technika zmieniła się przez lata. Obecnie jesteśmy na etapie budowy nowoczesnej instalacji do cięcia laserowego. W 2021 r. podpisaliśmy umowę na dostawę systemu składającego się z automatycznego magazynu na blachę (będzie mógł on pomieścić 2,5 tys. t blachy w dwóch rozmiarach: 1,5x3 m i 2x4 m) oraz systemu załadunkowo-rozładunkowego, który będzie podawał blachę na stół lasera. System będzie wyposażony również w automatyczne sortowanie, czyli po wycięciu detali przez laser będą one pobierane przez automatyczne głowice, które będą go układały na paletach. Dalej materiał będzie mógł być przekazywany np. z powrotem na magazyn lub wydany na stację zewnętrzną. 

Z automatycznym magazynem będą połączone dwa nowe lasery. Docelowo będą trzy. Obecnie trwa instalacja całego systemu ze wspomnianymi dwoma laserami o mocy 10 kW. Będzie to jedna z ciekawszych instalacji w Polsce i myślę, że również w Europie.

Poza integracją urządzeń i maszyn składających się na ten system bardzo ważna jest integracja systemowa. Będziemy mieli połączenie programów typu ERP z programami „camowskimi”, WMS i MES. Jest to duże przedsięwzięcie i duża automatyzacja. Chcemy, aby docelowo cały system działał w weekendy bezobsługowo, czyli bez operatorów. 

Patrząc 15-20 lat wstecz, można stwierdzić, że postęp technologiczny jest ogromny. Przykładowo: w tej chwili mamy 4 lasery, które zaspokajają 60 proc. naszych potrzeb. Teraz dokupujemy 2 wspomniane lasery, które zaspokoją 100 proc. naszych potrzeb bez tych czterech. Te 4 wycinarki laserowe będziemy chcieli sprzedać.

Staramy się też patrzeć na koszty energii, które bardzo szybko rosną. Obawiamy się przyszłego roku, gdzie ceny mogą wzrosnąć nawet 2-3-krotnie. Dlatego też patrzmy na technologie energooszczędne.

Jakie jeszcze potrzeby, jeśli chodzi o najnowsze technologie, widzi Pan w przypadku fabryki w Zabłudowie?

Przy wspomnianym magazynie automatycznym będą lasery, ale też i prasy krawędziowe. Kolejnym etapem będzie ich zrobotyzowanie. Obok nich zainstalujemy robota, który będzie pobierał z magazynu materiały do gięcia. Dodatkowo w systemie do wycinania przewidzieliśmy autonomiczne mobilne roboty, czyli tzw. AMR-y, na które będą podawane wycięte detale i dalej będą one przekazywane na inne stanowiska robocze lub magazyn półfabrykatów. Idziemy zatem bardzo mocno w cyfryzację zakładu.

Czy potrzeby inwestycyjne są na bieżąco zaspokajane?

W ostatnich 2 latach zainwestowaliśmy w zakład ok. 50 mln zł. Rozbudowaliśmy o 4000 m2 halę produkcyjną, gdzie właśnie powstaje system automatycznego wycinania laserowego, rozbudowaliśmy też prototypownię ośrodka badawczo-rozwojowego, jesteśmy w trakcie realizacji stanowisk spawania zrobotyzowanego, mamy nowe giętarki. W zakupie są też 2 prasy krawędziowe, więc inwestycji bieżących jest bardzo dużo. 

Chcemy stworzyć „smart factory”, gdzie dość wyraźnie mówimy o IOT i Big Data. Następstwem tego jest nowy program Transformacja cyfrowa. Jesteśmy w trakcie analiz i rozmów z dostawcami i wyboru dwóch systemów, które będą zintegrowane. Są to systemy ERP, a więc do zarządzania organizacją, oraz PLM do zarządzania cyklem życia produktu, czyli nadrzędny dla biura konstrukcyjnego R&D.

Czy inwestycje w robotyzację, automatyzację, systemy zarządzania produkcją i rozwoju produktów mają duży wpływ na wyższą konkurencyjność ostatecznego produktu? Czy dzięki nim łatwiej jest prześcignąć konkurencję?

Naszym priorytetem jest dostarczanie naszym klientom wysokiej jakości produktów na czas. Realizujemy to przez ciągłe inwestycje w dział R&D, aby poszerzać portfolio naszych produktów. Kolejnym aspektem jest utrzymywanie usługi sprzedażowej i serwisowej na najwyższym poziomie. To są nasze główne atuty, które wpływają na konkurencyjność. Oczywiście automatyzacja i robotyzacja procesów produkcyjnych wpływa na konkurencyjność produktu, bo możemy wytwarzać wydajnie i powtarzalnie. Inwestycje w nowoczesne technologie to dla nas nastawienie na samorozwój i spoglądanie w dalszą przyszłość. Naszą strategią jest podążanie koncepcją Industry 4.0, aby stać się „Smart Facory”. Oczywiście, obserwujemy, co się dzieje na rynku, jakie są nowości i w którą stronę zmierza świat, jakie są trendy. 

Pandemia, wydarzenia z ostatnich miesięcy za naszymi wschodnimi granicami – jaki wpływ mają te aspekty na funkcjonowanie fabryki Samaszu?

Oczywiście, przerwane łańcuchy dostaw wpłynęły na zachwianie produkcji. Mimo tego, że mieliśmy stałe umowy ze sprawdzonymi dostawcami, nie udało się uniknąć mikroprzestojów. To zaowocowało wprowadzeniem zmian. Od 2015 r. mamy wdrożony SPS (Samasz Production System), system oparty na filozofii Lean Manufactoring, i o zarządzaniu wiemy bardzo dużo. Jednak „czarne łabędzie”, które się pojawiły, doprowadziły do tego, że z jednej strony musieliśmy zwiększać stany magazynowe – w niektórych asortymentach wzrosły 2-3-krotnie, a w innych nasi dostawcy mieli problemy z pozyskaniem towaru i dlatego musieliśmy szukać alternatyw. 

Zwiększyliśmy liczbę dostawców, pozyskaliśmy nowych, a z drugiej strony musieliśmy wprowadzić zamienniki niektórych elementów asortymentu, np. w siłownikach hydraulicznych czy wałach przegubowo-teleskopowych. Było to związane też z dużą pracą przygotowawczą, bo dbając o jakość naszych produktów i myśląc o klientach, musieliśmy zamienniki na początku gruntownie sprawdzić i przetestować pod różnymi kątami, np. zgodności materiałowej, wytrzymałościowym, odporności antykorozyjnej. Dopiero po tym mogliśmy dopuścić je do produkcji. Nie wszystkie dostarczane elementy odpowiadały naszym normom jakościowym, więc wycofywaliśmy je do dostawców.

A co z produkcją just in time? Na pewno tutaj też nie było łatwo.

Tak, tutaj widać to było wyraźnie. Wydłużyły się leadtimy u naszych dostawców i powstawały nie tylko mikroprzestoje, ale również zmiany w harmonogramach produkcji i wydłużanie terminów dostaw do naszych klientów. Często zdarzało się tak, że z linii zjeżdżały niekompletne maszyny i musieliśmy je doposażać po pewnym czasie. To, oczywiście, znany problem dla wielu branż, choćby z branży automotive, RTV, AGD. 

Czy to coś zmieniło w kontaktach, formach współpracy z dostawcami?

Na pewno zwiększyła się komunikacja pomiędzy nami a dostawcami. Wcześniej zamówienia były składane dużo później i dostawy spływały na czas. Kiedy terminy dostaw się wydłużyły, nie było już „spokoju”. Z naszej inicjatywy postanowiliśmy zatem łączyć się, robić „meetingi” z dostawcami bezpośrednio online i ustalać wspólnie harmonogram prac dostawcy, aby połączyć to z naszymi potrzebami. Było to działanie doraźne, ale docelowo też wniosło dużą wartość.